Gouvernance |
jeudi 08 juillet 2010 |
Comment piloter un grand groupe coopératif
Comment élus et dirigeants de coopératives peuvent-ils gérer des ensembles toujours plus vastes ? Développer ceux-ci sans faire naître un sentiment de dépossession chez les adhérents ? Les exemples de Maïsadour, Siclaé, Euralis et InVivo.
Au sein du groupe Maïsadour (1 milliard d’euros de chiffre d’affaires), la question du partage de l’information avec les adhérents est permanente. Aux yeux de Michel Prugue, président du groupe propriétaire des foies gras Delpeyrat et cofondateur avec Terrena de Fermiers du Sud-Ouest (volailles sous label), le problème ne vient pas tant de la taille du groupe que de la diversité des activités et de sa complexité. Par souci de proximité, les assemblées de sections se tiennent en présence du directeur général et d’un directeur concerné. Pour leur part, les adhérents acceptent de déléguer aux administrateurs. Les orientations stratégiques sont définies démocratiquement. Le conseil d’administration veille à leur respect et à l’efficacité économique.
Sur le plan financier, une holding recouvre toutes les activités d’aval. Comme elle partage avec la coopérative les mêmes organes décisionnels et opérationnels, elle ne fait pas écran. Et la coopérative reste aux manettes. Le retour financier des opérations est un signe fort. À travers lui, l’adhérent vérifie directement leur pertinence. Enfin, des sous-holdings abritent des partenariats avec d’autres coopératives, dans la recherche d’une taille critique sur un marché. Maïsadour s’allie davantage aujourd’hui avec des coopératives qu’avec des groupes privés. Michel Prugue y voit un signe de « maturité économique » des coopératives.
Racines régionales
Autre exemple de holding : Siclaé, qui appartient à plusieurs coopératives du Nord-Est autour de Champagne Céréales, et qui chapeaute Malteurop, NutriXo, Chamtor, Champagne Maïs ainsi que Nestal (nutrition animale) et ARD (recherche en valorisations industrielles). Siclaé (1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires) est une société en commandite par actions dans laquelle les trois coopératives fondatrices du noyau dur (Champagne Céréales, Nouricia, EMC2) sont assurées de conserver la responsabilité. Tandis que le conseil de surveillance, lui, représente l’ensemble des actionnaires. Enfin, le conseil de gérance se compose d’une équipe de trois présidée par le DG de Champagne Céréales, Laurent Jubert. Le souhait du conseil de gérance est que Siclaé conserve ses racines régionales. « Siclaé est née ici, par une volonté régionale, souligne ce dernier. Les agriculteurs sont des entrepreneurs et nous voulons garder cet état d’esprit. » Les dirigeants ne doutent pas que l’estime des adhérents et des salariés se traduira un jour par des prises de participations plus franches que les 11 millions d’euros souscrits en mars dernier (soit 3,65 % du capital), quand les trésoreries des céréaliers s’y prêteront.
Les comités d’orientation stratégique
La grandeur pose des questions d’orientation et de gouvernance. Euralis, groupe à « double gouvernance », et l’union InVivo ont des conseils d’orientation stratégique (COS) consultatifs. Il y en a un seul pour Euralis, trois pour InVivo, un pour chaque métier (grains, approvisionnements, nutrition et santé animale). Le COS est constitué chez Euralis des 7 directeurs du comité exécutif et de 38 cadres. Chez InVivo, d’élus et de « personnalités qualifiées » (en tout 10 à 12 membres). Les 3 présidents des 3 COS d’InVivo sont membres du bureau du conseil d’administration. Autres personnes consultatives : les 9 « personnes qualifiées », pour la plupart des directeurs, au sein du conseil d’administration. À noter qu’InVivo réduit son conseil d’administration pléthorique aux 21 élus de coopératives les plus impliquées dans leur métier.
Sylvie CARRIAT 
